O viés cogntivo que faz empresas insistirem no prejuízo

Em muitas empresas, a destruição de valor não começa com uma crise repentina. Ela começa em salas de reunião perfeitamente racionais na aparência, com apresentações bem montadas, números atualizados e gente experiente defendendo escolhas que já deveriam ter sido revistas. O problema é que, quando muito dinheiro, reputação e tempo já foram investidos, desistir passa a parecer mais doloroso do que continuar errando.

Foi isso que ficou evidente em uma análise de 30.602 decisões de investimento em capital de risco ao longo de uma década. O padrão não sugere falta de inteligência. Sugere algo mais desconfortável: organizações inteiras podem ser desenhadas de um jeito que favorece insistência, autoengano e decisões enviesadas. Três vieses cognitivos aparecem com força nesse processo.

O dinheiro já foi, mas a teimosia fica

O custo afundado descreve a tendência de continuar investindo em algo ruim só porque já se gastou demais ali. Em tese, isso não deveria acontecer. O dinheiro passado não altera o retorno futuro. Na prática, acontece o tempo todo, porque encerrar um projeto também significa admitir que a decisão original falhou.

Esse mecanismo aparece com clareza em um estudo publicado no Journal of Finance, assinado por Marius Guenzel, da Wharton. Ao examinar fusões e aquisições entre 1980 e 2016, ele encontrou uma redução de 8% a 9% nas taxas de desinvestimento quando havia custos afundados relevantes. Em termos simples, empresas que pagaram caro demais por uma aquisição tenderam a mantê-la por mais tempo, não porque o ativo justificasse isso, mas porque vender significaria cristalizar a perda.

O mesmo padrão aparece no capital de risco. Um estudo do Journal of Corporate Finance mostrou que tanto o capital já colocado quanto a intensidade do monitoramento aumentavam a probabilidade de novos aportes, mesmo quando a trajetória real do investimento não recomendava essa continuidade. Quanto mais envolvimento, maior a dificuldade de cortar.

Acontece que esse erro raramente fica pequeno. A própria lógica explica por que tantas fusões não entregam sinergias e por que tantos projetos de tecnologia terminam em fracasso parcial ou total. O caso do metaverso da Meta virou o exemplo mais visível: mais de US$ 30 bilhões, algo acima de R$ 150 bilhões em valores aproximados, foram canalizados para uma aposta cuja justificativa futura passou a depender cada vez mais do gasto passado.

Quando a reunião vira uma câmara de eco

O viés de confirmação entra em cena logo depois. Ele faz líderes procurarem dados que reforçam o que já querem acreditar e descartarem sinais contrários como exceções, ruído ou pessimismo. É assim que uma decisão ruim deixa de ser apenas ruim e ganha aparência de convicção estratégica.

Pesquisas da Harvard Business School mostram esse padrão em contratações, avaliação de mercado e leitura de comportamento do consumidor. Em vez de testar hipóteses, muita empresa constrói processos para validá-las. A entrevista deixa de investigar e passa a buscar confirmação. A pesquisa com clientes deixa de perguntar e passa a conduzir a resposta.

O custo financeiro disso é mensurável. Estudos citados por Harvard sugerem que companhias que adotaram mecanismos de debiasing registraram, em média, aumento de 7% no retorno sobre ativos. O dado importa menos como promessa mágica e mais como diagnóstico: havia valor sendo perdido silenciosamente antes da correção. O mesmo mecanismo que aparece nos vieses do investidor que mais custam dinheiro também distorce decisões corporativas em cadeia.

A moldura muda a decisão sem mudar o fato

O viés de enquadramento parece mais sutil, mas é devastador. Ele acontece quando a forma de apresentar uma informação altera a escolha, embora o conteúdo objetivo seja o mesmo. Um medicamento descrito como tendo 90% de sobrevivência soa diferente do mesmo medicamento descrito como tendo 10% de mortalidade. O dado é idêntico. A reação, não.

Um estudo de 2022 no International Journal of Disaster Risk Reduction, com 531 participantes, mostrou que até especialistas treinados para decisões de alta pressão sofrem influência relevante desse viés. Se isso afeta profissionais acostumados a cenários críticos, não há motivo para imaginar que conselhos de administração estejam imunes.

No mundo corporativo, a diferença aparece em apresentações banais. Um projeto descrito como capaz de proteger algo como R$ 10 milhões em receita costuma parecer mais atraente do que o mesmo projeto apresentado como um gasto próximo de R$ 2,5 milhões para implementação. O resultado econômico líquido pode ser o mesmo. Ainda assim, a decisão muda. É assim que vieses cognitivos que custam milhares a investidores ganham escala empresarial.

O problema real é que os vieses se reforçam

Na prática, esses três atalhos mentais quase nunca atuam isoladamente. Um CEO que pagou caro demais por uma aquisição tende a defendê-la por custo afundado. Em seguida, passa a buscar indicadores positivos para confirmar que a tese continua de pé. Por fim, pede relatórios que destaquem ganhos potenciais e minimizem perdas prováveis. Um erro puxa o outro.

É por isso que o antídoto mais consistente não é treinamento motivacional nem apelo à disciplina pessoal. Segundo uma análise da Wharton, separar quem aprovou o investimento de quem decide sobre sua continuidade reduz bastante a distorção. Quando a identidade do decisor sai da equação, a empresa volta a olhar melhor para o ativo.

O antídoto não é coragem individual, é desenho institucional

Organizações melhores não são aquelas que eliminam vieses. Isso provavelmente não existe. Organizações melhores são as que montam processos para impedir que o viés de uma pessoa vire política da empresa. Critérios prévios para encerrar projetos, revisões independentes e comitês sem compromisso emocional com a aposta original funcionam melhor do que discursos sobre frieza racional.

Na prática, isso exige desenhar a decisão antes do conflito. Também ajuda recorrer a modelos mentais usados por grandes decisores para testar premissas, inverter argumentos e expor zonas cegas. Os vieses não desaparecem, mas perdem terreno. E esse talvez seja o ponto central: empresas não quebram apenas por falta de estratégia. Muitas quebram porque transformam o hábito de insistir, ou até de seguir conselhos que sabem estar errados, em comportamento organizacional padrão.