Waarom verliesprojecten in bedrijven maar niet sterven

De grootste waardelek in een bedrijf ontstaat niet altijd door een verkeerde markt of een slecht product. Vaak begint het veel eerder, op het moment dat een project dat eigenlijk gestopt zou moeten worden toch weer budget krijgt. Niet omdat de vooruitzichten beter zijn geworden, maar omdat er al te veel geld, tijd en prestige in zit om nog zonder gezichtsverlies af te haken.

Dat patroon zie je terug in een analyse van 30.602 investeringsbeslissingen in venture capital over een periode van tien jaar. De rode draad is ongemakkelijk helder: verliezers krijgen extra geld niet omdat de toekomst overtuigt, maar omdat het verleden zwaar weegt. Dat is geen karakterfout van een paar bestuurders. Het is een structureel probleem in hoe organisaties beslissen.

Oud geld stuurt nieuwe keuzes

De bekendste denkfout hier is het effect van verzonken kosten. In theorie zou eerder uitgegeven geld geen rol meer mogen spelen. Dat geld is weg. In de praktijk blijkt stoppen vaak moeilijker dan doorgaan, omdat stoppen ook betekent dat je moet erkennen dat de oorspronkelijke keuze niet goed was.

Dat mechanisme komt scherp naar voren in een onderzoek in het Journal of Finance van Wharton-onderzoeker Marius Guenzel. Bij fusies en overnames tussen 1980 en 2016 zag hij dat verzonken kosten de kans op desinvesteren met 8 tot 9 procent verlaagden. Bedrijven hielden dus langer vast aan overbetaalde overnames, niet omdat de prestaties dat rechtvaardigden, maar omdat verkopen het verlies definitief zichtbaar maakte.

Hetzelfde zie je in venture capital. Een studie in het Journal of Corporate Finance liet zien dat eerder geïnvesteerd kapitaal en intensief toezicht de kans op vervolgfinanciering vergrootten, ook als de feitelijke ontwikkeling van het bedrijf daar niet om vroeg. Hoe dichter je op een investering zit, hoe moeilijker het wordt om los te laten.

Daarmee wordt ook begrijpelijk waarom zoveel fusies hun beloofde synergie niet halen en waarom zoveel IT-projecten stranden. Het metaverse-project van Meta is de bekendste illustratie: meer dan 30 miljard dollar, grofweg ruim 27 miljard euro, ging naar een strategie die gaandeweg steeds meer werd verdedigd met verwijzingen naar eerder gemaakte kosten.

Zodra je iets wilt geloven, ga je bewijs zoeken

Daarna neemt confirmation bias het over. Bestuurders en teams zoeken dan vooral informatie die hun bestaande overtuiging bevestigt. Signalen die daar niet bij passen, verdwijnen naar de achtergrond of worden afgedaan als incident. Zo lijkt een strategiedebat nog steeds zorgvuldig, terwijl de uitkomst in feite al vooraf is gesorteerd.

Onderzoek van Harvard Business School laat zien dat dit gebeurt in werving, marktonderzoek en productbeslissingen. Een sollicitatiegesprek wordt dan geen echte toets meer, maar een rij bevestigingsmomenten. Klantonderzoek wordt geen poging om te leren, maar een manier om te onderbouwen wat intern al was besloten.

Dat kost geld, en niet alleen een beetje. Bedrijven die bewust ingrepen om dit soort vertekeningen te verminderen, zagen volgens Harvard gemiddeld 7 procent meer rendement op activa. Het interessante aan dat cijfer is niet de belofte van een snelle winstsprong, maar wat het onthult over de schade die al stilletjes gaande was. Dezelfde logica die speelt bij beleggersfouten die het meest kosten vervormt ook bedrijfsstrategie.

Het frame verandert de keuze, niet de feiten

Framing bias werkt subtieler, maar net zo effectief. Het gaat om de manier waarop een keuze wordt gepresenteerd. Een medicijn met 90 procent overlevingskans voelt anders dan hetzelfde medicijn met 10 procent sterftekans. De feiten zijn identiek. De beslissing vaak niet.

Een studie uit 2022 in het International Journal of Disaster Risk Reduction testte 531 deelnemers en liet zien dat zelfs getrainde crisisexperts hier duidelijk gevoelig voor zijn. Dan is het niet realistisch om te denken dat de gemiddelde directiekamer daar wel boven staat.

In bedrijven zie je dat in gewone budgettaal. Een project dat wordt gepresenteerd als bescherming van ongeveer 1,8 miljoen euro omzet krijgt sneller groen licht dan exact hetzelfde project wanneer het wordt omschreven als een implementatiekost van circa 450.000 euro. Netto kan het hetzelfde verhaal zijn. De reactie verandert toch. Zo worden cognitieve biases die beleggers duizenden kosten opeens een probleem op bedrijfsniveau.

Denkfouten komen zelden alleen

De echte schade ontstaat doordat deze biases elkaar versterken. Een CEO die te veel betaalde voor een overname blijft eraan vasthouden vanwege verzonken kosten. Daarna gaat diezelfde persoon op zoek naar positieve indicatoren die de keuze achteraf logisch laten lijken. Vervolgens worden rapportages zo geformuleerd dat winsten opvallen en verliezen kleiner ogen. Dat is geen los incident meer, maar een zichzelf versterkend patroon.

Daarom ligt de meest bruikbare oplossing niet in meer wilskracht of betere intenties. Volgens een analyse van Knowledge at Wharton helpt vooral structurele scheiding: laat iemand anders beslissen over doorgaan of stoppen dan degene die de oorspronkelijke investering goedkeurde. Zodra persoonlijke rechtvaardiging minder meespeelt, wordt de beoordeling nuchterder.

Beter beslissen vraagt om beter ontwerp

Bedrijven gaan deze denkfouten niet uitroeien. Ze horen bij menselijk denken. Wat wel kan, is de besluitvorming zo inrichten dat één bias niet automatisch beleid wordt. Vooraf vastgelegde stopcriteria, onafhankelijke reviews en teams zonder emotionele band met de oorspronkelijke keuze werken meestal beter dan algemene oproepen tot objectiviteit.

Ook mentale modellen die sterke beslissers gebruiken helpen om aannames te testen en vanzelfsprekende redeneringen om te draaien. De biases verdwijnen niet, maar ze krijgen minder grip. En precies daar zit het verschil tussen een stevig bedrijf en een kwetsbaar bedrijf: niet alleen een slechte strategie kost waarde, maar ook de gewoonte om eraan vast te houden, of zelfs om advies te volgen dat je eigenlijk al niet vertrouwt.