Por qué las empresas insisten en proyectos perdidos

En muchas compañías, el deterioro no empieza con un escándalo ni con un trimestre desastroso. Empieza antes, cuando una mala apuesta sigue recibiendo presupuesto, tiempo y prestigio interno aunque la evidencia ya no la sostenga. Lo inquietante es que ese movimiento suele presentarse como visión de largo plazo, cuando en realidad responde a un problema mucho más humano.

Una firma de capital de riesgo analizó 30.602 decisiones de inversión a lo largo de una década y encontró un patrón difícil de ignorar: los responsables seguían financiando proyectos débiles no porque el futuro luciera mejor, sino porque el pasado ya había costado demasiado. No es un fallo de carácter. Es un defecto recurrente en la arquitectura con la que muchas organizaciones deciden.

El dinero desaparece, pero el compromiso se queda

El costo hundido es la trampa más conocida y, aun así, sigue operando con una fuerza sorprendente. La lógica económica dice que lo ya gastado no debería influir en la siguiente decisión. Sin embargo, para un equipo directivo, cerrar una inversión fallida puede sentirse como una confesión pública de error. Por eso, seguir adelante suele parecer más cómodo que corregir.

Ese patrón aparece en un estudio publicado en el Journal of Finance por el investigador de Wharton Marius Guenzel. Al revisar fusiones y adquisiciones entre 1980 y 2016, encontró que los costos hundidos redujeron entre 8% y 9% las tasas de desinversión. En otras palabras, cuando una empresa pagó demasiado por una compra, tendió a conservarla más tiempo, no porque el desempeño lo justificara, sino porque venderla hacía visible la pérdida.

La misma inercia aparece en el capital de riesgo. Un estudio del Journal of Corporate Finance siguió esas 30.602 decisiones y mostró que tanto el capital ya invertido como la intensidad del monitoreo elevaban la probabilidad de seguir poniendo dinero, incluso cuando la trayectoria real del proyecto no lo ameritaba. Cuanto más cerca estuvo el decisor, más difícil le resultó soltar.

Eso ayuda a explicar por qué tantas fusiones no producen las sinergias prometidas y por qué tantos proyectos tecnológicos terminan a medias o fallan por completo. El caso del metaverso de Meta es el ejemplo más visible: más de 30 mil millones de dólares, una suma del orden de 500 mil millones de pesos mexicanos, alimentaron una apuesta cuyo argumento terminó dependiendo del gasto previo.

El sesgo que convierte la estrategia en eco

Luego aparece el sesgo de confirmación. Su efecto es simple de describir y complicado de detectar desde dentro: buscas la información que valida tu tesis y tratas la evidencia incómoda como una anomalía. En un comité de dirección, eso transforma el debate en una cámara de eco elegante.

Investigaciones de Harvard Business School muestran que el fenómeno atraviesa procesos de contratación, estudios de mercado y decisiones comerciales. En lugar de poner a prueba una hipótesis, muchas empresas diseñan el proceso para que la hipótesis sobreviva. La entrevista ya no explora dudas, solo acumula casillas de confirmación. La investigación con clientes no escucha, encamina.

El costo no es abstracto. Trabajos citados por Harvard sugieren que las firmas que implantaron estrategias concretas para reducir sesgos obtuvieron un aumento promedio de 7% en retorno sobre activos. No se trata de vender una receta milagrosa, sino de dimensionar cuánto valor se estaba perdiendo antes de intervenir. El mismo mecanismo que aparece en los sesgos del inversor que más dinero cuestan también deforma la estrategia corporativa de arriba abajo.

La forma del mensaje cambia la decisión

El sesgo de encuadre es menos visible, pero no menos peligroso. Ocurre cuando la forma de presentar una opción altera la elección, aunque los hechos sean idénticos. Decir que un tratamiento tiene 90% de supervivencia no provoca la misma reacción que decir que tiene 10% de mortalidad. El contenido no cambia. La percepción sí.

Un estudio de 2022 en el International Journal of Disaster Risk Reduction, con 531 participantes, encontró que incluso expertos en gestión de crisis resultaban afectados por este tipo de encuadre. Si personas entrenadas para decidir bajo presión siguen siendo vulnerables, sería ingenuo asumir que la sala de juntas opera por encima de ese efecto.

En la empresa, el ejemplo es cotidiano. Un proyecto descrito como capaz de proteger alrededor de 34 millones de pesos en ingresos se aprueba más rápido que el mismo proyecto presentado como un gasto de unos 8,5 millones para implementarse. El resultado neto puede ser idéntico. La reacción, no. Así es como los sesgos cognitivos que cuestan miles a los inversionistas se convierten en pérdidas a escala corporativa.

Cuando un sesgo llama al siguiente

El verdadero problema es que casi nunca actúan por separado. Un director general que pagó demasiado por una adquisición puede quedar atrapado por el costo hundido. Después buscará indicadores favorables para confirmar que la tesis original sigue viva. Más tarde, pedirá reportes que presenten el panorama en clave de ganancia potencial y no de pérdida probable. El ciclo se alimenta solo.

Por eso la solución más sólida no depende de encontrar líderes inmunes al error. Según un análisis de Knowledge at Wharton, separar a quien aprobó la inversión de quien decide si continúa reduce buena parte de la distorsión. Cuando la identidad del responsable deja de dominar el proceso, el activo vuelve a evaluarse con más claridad.

El antídoto es estructural, no moral

Las compañías no van a eliminar estos sesgos. Son parte del funcionamiento humano. Lo que sí pueden hacer es impedir que una inclinación individual se vuelva norma institucional. Criterios definidos de antemano para cancelar proyectos, revisiones independientes y evaluaciones sin apego emocional a la apuesta original suelen funcionar mejor que cualquier llamado genérico a la objetividad.

También sirve recurrir a modelos mentales usados por grandes tomadores de decisiones para poner a prueba supuestos y desmontar inercias. Los sesgos no desaparecen, pero dejan de gobernar. Y esa es la diferencia importante: una empresa no solo pierde valor por una mala estrategia. También lo pierde cuando convierte en rutina organizacional el impulso de insistir, o incluso de seguir consejos que sabe equivocados.