Warum Unternehmen an Fehlentscheidungen festhalten

Wertvernichtung in Unternehmen beginnt selten mit einem spektakulären Zusammenbruch. Häufiger beginnt sie viel früher, in Sitzungen, die vernünftig, datenbasiert und professionell wirken. Ein Projekt, das seine wirtschaftliche Logik längst verloren hat, erhält weiteres Budget, zusätzliche Aufmerksamkeit und noch ein Quartal Geduld. Nicht weil die Aussichten besser geworden wären, sondern weil ein Rückzug inzwischen psychologisch teurer erscheint als das Weitermachen.

Genau darauf deutet eine Analyse von 30.602 Venture-Capital-Entscheidungen über einen Zeitraum von zehn Jahren hin. Das Muster ist bemerkenswert konstant: Entscheider finanzieren schwache Vorhaben weiter, obwohl der Zukunftswert diese Beharrlichkeit nicht trägt. Es handelt sich also weniger um individuelles Versagen als um einen strukturellen Fehler in der Art, wie Organisationen Entscheidungen treffen.

Wenn vergangene Ausgaben die Gegenwart beherrschen

Die bekannteste Verzerrung in diesem Zusammenhang sind versunkene Kosten. Ökonomisch betrachtet sollten bereits getätigte Ausgaben für die nächste Entscheidung irrelevant sein. Organisatorisch ist das jedoch selten der Fall. Wer ein Vorhaben stoppt, muss zugleich einräumen, dass die ursprüngliche Entscheidung falsch oder zumindest zu optimistisch war.

Wie stark dieser Effekt ist, zeigt eine 2025 im Journal of Finance veröffentlichte Studie von Wharton-Forscher Marius Guenzel. Für Übernahmen zwischen 1980 und 2016 ergab sich, dass versunkene Kosten die Veräußerungsquote um 8 bis 9 Prozent senkten. Unternehmen hielten also überteuerte Akquisitionen länger, nicht weil deren Leistung überzeugte, sondern weil ein Verkauf den Verlust sichtbar gemacht hätte.

Ein ähnliches Bild zeigt ein Beitrag im Journal of Corporate Finance, der jene 30.602 Venture-Capital-Entscheidungen untersucht. Sowohl das bereits investierte Kapital als auch die Intensität des Monitorings erhöhten die Wahrscheinlichkeit weiterer Finanzierungsrunden, selbst dann, wenn die tatsächliche Entwicklung des Investments dagegen sprach. Je enger die Bindung, desto größer die Beharrungskraft.

Vor diesem Hintergrund wirken bekannte Unternehmensmisserfolge weniger zufällig. Dass viele Fusionen ihre erwarteten Synergien verfehlen und zahlreiche IT-Projekte nur teilweise oder gar nicht erfolgreich sind, passt in dieses Muster. Das Metaverse-Engagement von Meta ist dafür das sichtbarste Beispiel: Mehr als 30 Milliarden US-Dollar, also grob über 27 Milliarden Euro, wurden in eine Wette gelenkt, deren Begründung zunehmend aus der Vergangenheit statt aus der Zukunft kam.

Warum Warnsignale im Unternehmen oft überhört werden

Hinzu kommt der Bestätigungsfehler. Er sorgt dafür, dass Entscheider vor allem jene Informationen aufnehmen, die ihre bestehende Sicht stützen, während widersprechende Hinweise als Ausreißer, Übertreibung oder mangelnde Kontextkenntnis abgetan werden. Strategische Diskussionen sehen dann zwar gründlich aus, sind aber in Wirklichkeit vorsortiert.

Forschung der Harvard Business School zeigt dieses Muster unter anderem bei Einstellungen, Marktanalysen und Kundenforschung. Aus einer offenen Prüfung wird ein Verfahren, das von Anfang an auf Bestätigung angelegt ist. Interviews prüfen dann keine Hypothesen mehr, sondern sammeln Zustimmungsbelege. Kundengespräche liefern nicht Erkenntnisgewinn, sondern Argumente für das, was man intern ohnehin schon vermutet.

Auch der wirtschaftliche Schaden lässt sich zumindest näherungsweise benennen. Unternehmen, die gezielte Debiasing-Maßnahmen einführten, erzielten laut Harvard im Durchschnitt 7 Prozent mehr Rendite auf ihr Vermögen. Dieser Wert ist vor allem deshalb interessant, weil er zeigt, wie viel Leistung bereits vorher unbemerkt verloren ging. Dieselbe Logik, die bei Anlegerfehlern mit hohen Kosten wirkt, verzerrt auch die Unternehmensstrategie.

Die Verpackung ändert das Urteil, nicht die Fakten

Framing ist die dritte zentrale Verzerrung. Gemeint ist damit, dass identische Informationen zu unterschiedlichen Entscheidungen führen, je nachdem, wie sie sprachlich oder visuell präsentiert werden. Ein Medikament mit 90 Prozent Überlebensrate wird anders beurteilt als dasselbe Medikament mit 10 Prozent Sterblichkeit. Inhaltlich besteht kein Unterschied. Psychologisch jedoch sehr wohl.

Eine Studie aus dem Jahr 2022 im International Journal of Disaster Risk Reduction mit 531 Teilnehmenden zeigt, dass selbst erfahrene Krisenexperten erheblich auf solche Rahmungen reagieren. Wenn Personen, die unter hohem Druck und mit professioneller Routine entscheiden, nicht frei davon sind, gilt das erst recht für gewöhnliche Vorstandssituationen.

Im Unternehmensalltag zeigt sich das in scheinbar banalen Formulierungen. Ein Projekt, das als Schutz von rund 1,8 Millionen Euro Umsatz beschrieben wird, wird oft schneller genehmigt als dasselbe Projekt, wenn es als Implementierungskosten von etwa 450.000 Euro dargestellt wird. Das wirtschaftliche Ergebnis kann identisch sein. Die Entscheidung fällt dennoch anders aus. Auf diese Weise werden kognitive Verzerrungen, die Anleger Tausende kosten, im Unternehmen schnell zu Schäden in deutlich größerer Größenordnung.

Die eigentliche Gefahr ist die Wechselwirkung

Problematisch ist vor allem, dass diese Verzerrungen einander verstärken. Wer eine Akquisition zu teuer gekauft hat, neigt aus Gründen versunkener Kosten dazu, daran festzuhalten. Anschließend sucht er nach Kennzahlen, die diese Entscheidung nachträglich rechtfertigen. Schließlich werden interne Berichte so gerahmt, dass Chancen hervortreten und Risiken zurücktreten. Aus einem Fehler wird ein System.

Deshalb liegt die verlässlichste Gegenmaßnahme nicht in Appellen an individuelle Rationalität. Laut einer Einordnung von Knowledge at Wharton hilft vor allem strukturelle Trennung: Die Person, die die ursprüngliche Investition beschlossen hat, sollte nicht allein darüber entscheiden, ob weiter investiert oder abgestoßen wird. Sobald persönliche Rechtfertigungsinteressen abnehmen, verbessert sich die Beurteilung.

Bessere Entscheidungen entstehen durch bessere Strukturen

Organisationen werden diese Verzerrungen nicht abschaffen. Sie sind Teil menschlicher Informationsverarbeitung. Was sich jedoch ändern lässt, ist die Umgebung, in der Entscheidungen fallen. Vorab definierte Kriterien für Projektabbrüche, unabhängige Reviews und Gremien ohne emotionale Bindung an die Ursprungsidee sind meist wirksamer als jede allgemeine Forderung nach Objektivität.

Hilfreich ist zudem der Einsatz von mentalen Modellen erfahrener Entscheider, um Annahmen zu testen und Standardargumente systematisch zu hinterfragen. Verzerrungen verschwinden nicht, aber sie verlieren Einfluss. Und genau darin liegt der Unterschied zwischen robuster und fragiler Unternehmensführung: Nicht nur schlechte Strategien vernichten Wert, sondern auch die Gewohnheit, an ihnen festzuhalten oder sogar Ratschlägen zu folgen, die man selbst für falsch hält.