Surveiller ses salariés nuit à la performance

L'argument en faveur des logiciels de surveillance paraît, au premier regard, difficile à contester : plus un manager voit, mieux il pilote. Pourtant, à mesure que la recherche s'accumule, cette évidence se fissure. Lorsqu'une entreprise installe une observation continue des gestes numériques, elle n'obtient pas nécessairement davantage de travail utile. Elle obtient souvent davantage de conformité apparente.

Le secteur n'a rien de marginal. D'après Fortune Business Insights, le marché mondial des outils de surveillance des salariés atteignait 648,8 millions de dollars en 2025, soit de l'ordre de 600 millions d'euros. L'essor du télétravail a servi d'accélérateur, en transformant l'angoisse managériale en budget logiciel. Beaucoup d'entreprises ont acheté de la visibilité. Elles ont parfois surtout institutionnalisé la défiance.

Quand l'activité devient une mise en scène

Une analyse publiée par Harvard Business Review indique que 78 % des entreprises suivent désormais des signaux tels que les frappes clavier, les captures d'écran, les mouvements de souris ou la localisation par Wi-Fi. En théorie, ces données doivent éclairer la performance. En pratique, elles modifient l'objet même de l'effort : il ne s'agit plus seulement de produire, mais d'apparaître actif.

L'enquête de 2026 relayée par State of Surveillance l'illustre avec une clarté brutale. Près d'un salarié surveillé sur deux, soit 49 %, dit chercher à contourner les systèmes de suivi. Statut Slack maintenu au vert, mouvements de souris simulés, signes de présence entretenus artificiellement : en moyenne, dix heures par semaine seraient consacrées à cette chorégraphie de disponibilité. La surveillance ne réduit pas seulement l'oisiveté. Elle crée une nouvelle forme de faux travail.

Ce que la recherche révèle vraiment

Les travaux conduits par Chase Thiel, de la University of Wyoming, avec David Welsh, de l'Arizona State University, ainsi qu'avec d'autres chercheurs, apportent un éclairage décisif. Dans deux études résumées par Harvard Business Review, les auteurs ont comparé des personnes soumises à une surveillance électronique à d'autres qui accomplissaient des tâches similaires sans ce cadrage.

Le résultat est remarquablement stable. Le monitoring déplace le sentiment de responsabilité hors de l'individu, vers l'autorité qui observe. Dès lors que le salarié se vit comme contrôlé de l'extérieur, il s'autorégule moins. Les groupes surveillés trichent davantage, enfreignent plus souvent les règles et prennent moins d'initiatives. Force est de constater que l'outil censé discipliner peut affaiblir la discipline intérieure dont le travail intellectuel a précisément besoin.

Le problème n'est pas de mesurer, mais pourquoi

Une autre étude, menée par Shawn McClean et commentée elle aussi par Harvard Business Review, apporte une nuance essentielle. Les effets les plus délétères apparaissent lorsque la surveillance sert d'abord au contrôle, à l'évaluation ou à la sanction. Dans ce cadre, progressent le vol de temps, l'inattention et les comportements de diversion numérique.

En revanche, lorsque le suivi est présenté comme un support de développement et de retour d'information, ces effets s'atténuent fortement. La technologie n'est donc pas seule en cause. Ce qui importe, c'est la signification organisationnelle qu'on lui donne. Un outil de mesure inséré dans une culture de soupçon ne produit pas les mêmes comportements qu'un outil inscrit dans une logique d'apprentissage.

Le coût caché que les entreprises sous-estiment

L'angle financier est peut-être le plus parlant. 72 % des salariés surveillés estiment que cette surveillance n'améliore pas leur productivité, voire la détériore. Dans le même temps, 42 % envisagent de quitter leur entreprise dans l'année, contre 23 % parmi les salariés non surveillés. Le risque de turnover s'en trouve presque doublé.

Or remplacer un travailleur qualifié coûte fréquemment entre 50 % et 200 % de son salaire annuel, si l'on tient compte du recrutement, de l'intégration et de la perte de connaissance tacite. À cette aune, l'abonnement au logiciel apparaît moins comme une optimisation que comme une dépense qui dégrade ses propres résultats. Les gains de productivité fondés sur la confiance deviennent alors une hypothèse managériale bien plus sérieuse.

L'Europe a déjà commencé à sanctionner

Début 2024, la CNIL a infligé à Amazon France Logistique une amende de 32 millions d'euros pour un système de suivi des salariés jugé excessivement intrusif, comme le rappelle la CNIL. L'enjeu n'est donc plus seulement éthique. Il devient réglementaire, réputationnel et financier.

Par ailleurs, depuis février 2025, les interdictions du règlement européen sur l'IA s'appliquent aux pratiques jugées inacceptables, notamment aux systèmes qui infèrent les émotions de travailleurs dans un contexte professionnel. Le régime des sanctions prévu à l'article 99 de l'EU AI Act peut aller jusqu'à 35 millions d'euros ou 7 % du chiffre d'affaires mondial annuel. Pour les employeurs européens, la frontière du tolérable est désormais beaucoup plus nette.

Ce qui fonctionne mieux à long terme

La leçon finale est presque anti-technologique dans sa simplicité : la confiance, lorsqu'elle est accompagnée d'objectifs clairs et d'un travail bien conçu, produit davantage que la surveillance de masse. Dans les organisations à faible confiance, seuls 17 % des salariés proposent de nouvelles idées à leurs managers. Dans les organisations à forte confiance, ce taux grimpe à 70 %.

Le grand essai récent de semaine de quatre jours, mené auprès de 141 entreprises et 2 896 salariés dans six pays, va dans le même sens. Les résultats, en écho à ce que l'on sait de la manière dont travaillent réellement les plus performants, montrent moins d'épuisement, moins de départs et davantage de revenus. Aucun de ces progrès n'exigeait davantage de bossware. Ils exigeaient un meilleur design du travail.

Au fond, la vraie question n'est pas de savoir si vos salariés paraissent suffisamment occupés sur un tableau de bord. Elle est de savoir si l'outil censé améliorer la performance n'apprend pas, en réalité, à jouer la présence pendant que l'engagement se retire.